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两种观点的例证

发布时间:2011/9/28 18:29:01|来源:文明杂志社|分享到:
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例证一:先“做大”再“做强”
      中国社会科学院民营经济研究中心与浙江省工商局、浙江省私营(民营)企业协会以及中华全国工商联会员部曾经合作,开展了一次全国范围的民营企业竞争力问卷调查和实地考察,取得了第一手资料,建成了中国民营企业竞争力问卷调查数据库和中国民营企业竞争力50强问卷调查数据库,并在此基础上形成了《中国民营企业竞争力报告NO.1》(民营企业蓝皮书)和《中国民营企业竞争力50强分析报告》以及六个民营企业竞争力研究分报告。
      通过分析得出,大型企业规模尽管比较大,但是竞争力指数并不高。竞争力指数高的多是中小企业。在《2004中国民营企业竞争力50强》名单上,上海人民企业集团以94.69的竞争力指数高居榜首,广东科龙电器股份有限公司以5.59的竞争力指数名列第50位。
      2004年8月,全国工商联正式公布了上规模民营企业销售收入排名前500位的名单。将这份名单的前50名与《2004中国民营企业竞争力50强分析报告》进行比较,发现了规模排名与竞争力排名之间的明显差异。联想控股有限公司以2003年实现营业收入403.31亿元傲视群雄,名列“50大”第一名。但是在竞争力“50强”排行榜上,联想仅以19.54的竞争力指数名列第41位。
      究竟什么原因,产生了这种严重的倒挂现象呢?让我们以联想集团为例,走近这位中国IT行业的巨人,看看在他身上发生了什么。
      2001年,当联想年销售额达到200亿元人民币时,柳传志就提出,联想要在几年之内进入全球500强,前提首先是年销售额必须达到600亿元人民币。当时国内PC市场的年增长率仅为11%,联想还必须面对DELL等国际巨头的白热化竞争,联想若依靠原来的发展思路,根本无法在短时间内实现400亿元的销售额增长。
      在“做大”思路的驱使下,联想少帅杨元庆选择了多元化战略。联想从2001年开始投资互联网、手机、IT三个领域,但结果在这些领域表现不佳,就连在原先占有绝对优势的国内PC市场,增长率也落后于DELL。
      多元化的道路行不通,联想马上又转向国际化。这一步其实是被逼无奈,单靠国内的增长已经无法完成既定目标,联想必须走出去,最好的方法就是收购,这样可以迅速做大。然而,这样的收购并不能解决联想的根本问题,康柏和惠普的合并就是最好的前车之鉴。
      随着中国加入WTO,接轨国际市场经济规则的同时,中国企业也面临着内外夹攻,生存环境越来越差的现状,急需解决的是经理人的职业素质、运营成本的有效控制等内功修炼问题,而不是如何通过做大来做强。联想并没有触及问题的本质。

例证二:先“做强”再“做大”
      1993年,青岛啤酒在香港发行H股,紧接着又在内地A股上市,提出了做大做强的战略。
      此前,青啤一直将自己定位在国内中高档产品市场的位置,从1993年开始,青啤前任总经理彭作义却希望收购当地啤酒品牌打入各省市的低端市场。为了迅速做大,自1993到2001年间,青啤在全国收购了43家啤酒厂,其资产收益率却从1993年的12%跌至2001年的3%。
      截至2001年,青啤在并购中有42%属于破产收购,虽然一连串的并购使其一跃成为全国最大的啤酒企业,但同时也导致其负债累累,资产负债率高达89%。过高的债务资产比率令青啤融资成本上升,利息支出大增,财务压力加大。
      2001年,青岛啤酒新任掌门人金志国临危受命,全面接掌青啤业务。金志国明确提出调整青啤的营运战略,提升公司的核心竞争力。其改革措施主要分架构重组、品牌重组、增持或减持子公司股权、减慢收购速度四个方面。
      此前,青啤大量收购的结果是每一个子公司都是独立的营运单位,同一地区子公司之间的营销范围没有清晰的分界线,各有独立的销售网络,各自为政的管理模式造成了资源的重叠和浪费。
      于是,青啤先后组建8个事业部,把全国的子公司按区域划归各事业部,缩小其管理权限,统一产供销、市场及行政管理体系,共同使用运输、分销等系统,实现资源优化配置,压缩成本。
      随后,青啤在青岛本部建立ERP信息系统,并为各部门建立管理信息系统模型。在事业部制度的区域管理和ERP信息系统的信息管理基础上,青啤成立了仓储调度中心,对全国市场区域的仓储调配进行重新规划。2002年,青啤将物流业务外包,退出其不熟悉的领域,其结果是一年节约了1000万元,其产品运往外地的速度也提高了30%。
      同时,青啤进行了品牌重组,准备在5年之内将40多个品牌减至10个以下。为增加利润、减少开支,青啤增持了一些表现较好的子公司的股权,减持了表现较差的子公司股权。金志国还减慢收购速度,加快内部整合,2002至2003年间,青啤只收购了两家啤酒厂。这些改革措施得到了证券市场以及机构投资者的肯定。
      就这样,青啤由最简单的压缩成本开始做起,将以往“做大做强”的经营策略改为“做强做大”。
      在当前企业竞争如此激烈的情况下,做大可能造成成本失控,以前青岛啤酒的成本就是在扩张中大幅攀升的。因此,未来中国企业成功的秘诀应该是懂得控制成本、稳扎稳打、步步为营 。
      

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